地铁见证着城市生活和社会风貌变迁。2006年，北京京港地铁有限公司由北京市基础设施投资有限公司、北京首都创业集团有限公司和香港铁路有限公司共同创办，已在北京扎根了15个年头。这15年间，京港地铁积极参与并见证了北京市轨道交通日新月异的变化，推动行业发展，更为全国城市轨道交通带来了新模式和新活力。其中，京港地铁4号线更是国内首条采用PPP模式投资、建设、运营的轨道交通线路。
京港地铁的人力资源管理战略也在随之不断迭代，《哈佛商业评论》中文版在对京港地铁人力资源副总经理周新的访谈中发现，有温度、有责任，正在成为京港地铁人力资源管理风格的显著特征。如何通过高效科学的人力资源管理来推动产业发展？京港地铁的答案是：一切围绕对人的关怀，以“客”为先。
京港地铁在选人、用人、培养、激励等方面，结合多年经验，形成了一套行之有效的人才管理流程，为员工提供稳定安全的就业环境、积极创新的文化氛围、有竞争力和吸引力的薪酬策略和福利体系、齐全便利的员工设施、广阔多元的职业发展阶梯、专业实用的培训课程和丰富多彩的员工活动，通过鼓励员工全方位发展，让不同层级员工都能在京港获取相应的学习资源和职业发展机会。
面对疫情，让人力资源管理有效且有温度
轨道交通运行安全关系到千家万户，是公共安全的重大课题。2020-2021年，疫情常态化给各行各业带来诸多变革与挑战，而轨道交通作为城市防疫工作的前沿领域，更是面临一系列全新的新常态和新需求。在此背景下，京港地铁严格规划疫情防控与保障机制，一方面持续为乘客提供安全健康的出行环境，提升乘客服务；另一方面确保员工安全、稳固员工心态。同时，京港地铁从企业人力资源需求出发，正面应对行业人才短缺和从业人员稳定性等诸多挑战。
在疫情防控方面，京港地铁严格按照政府部署，持续科学、精准防控疫情，强化消毒、通风、测温、设置隔离区、佩戴口罩等五项基本防疫措施，为乘客提供安全、健康、优质的出行服务；同时，通过多部门联合落实后勤保障措施，持续采购和补充相关的应急物资，不求近效、铢积寸累，并及时与固定的口罩工厂合作，以全面加强一线员工个人防护保障。在疫情爆发最为严重的时刻，公司快速调整既有基地并承租酒店作为宿舍区，配备被褥暖气和每日上下班通勤车，为春节后回京员工提供贴心且全面的支持，为他们的日常生活保驾护航，增强信心。
拥抱挑战，躬履艰难，其节乃见。过往一系列防疫行动和细节中所体现出的关爱与担当，也切实换来了一线员工的口碑认可、精神传递与奉献回馈。他们在疫情防控期间恪尽职守，合力保障了乘客与地铁出行环境的安全，用同样的真诚和担当为乘客的安全出行和企业稳定运营做出了巨大的贡献。
对后疫情时代的人才管理策略变革，周新表示，疫情对地铁业务的主要影响是安全要求的提升与客流量的降低，这是对员工心态的持续考验，加之持续扩大的行业人才缺口及日益严峻的人才竞争格局，京港地铁通过近年来的未雨绸缪和提前布局，积极应对考验。京港地铁根据业务发展分析，提前规划人才战略，做到清晰预测中长期人才需求情况，步步为营，打造出一套稳定的人才管理供应链。一方面通过扩大招聘渠道和规模引进专业及管理人才，另一方面建立明确的技能及管理人才的标准，精准识别内部人才，并用定制化手段加强人才培养，提升员工的专业技能及管理能力。除此之外，京港地铁还通过营造积极创新的文化氛围，不断探索有吸引力的薪酬策略，打通员工职业发展的上升空间，留住人才。这样的长期人才战略已获得了一系列行之有效的成果。据周新介绍，虽有疫情的影响，但京港地铁的员工流失率远低于2019年以前。
积极应对挑战的同时，京港地铁也加速了数字化进程。京港地铁鼓励部门间、员工间加强沟通，通过线上线下各种方式提升对业务的相互了解和支持，营造线上线下双渠道沟通方式，提高了沟通效率。同时，京港地铁完善人才管理系统、推进平台化建设、简化工作流程，着重优化了内部员工的数字化业务体验，显著提高了工作效率。
在搭建内部数字化能力的同时，京港地铁也在推动着外部业务的智能化水平的不断提升。在北京4号线国家图书馆站，京港地铁设立国内城市轨道交通领域首个“5G+MR”体验展，提升乘客的出行体验；在4号线和16号线国家图书馆站以及运营控制中心引入智能机器人，为乘客提供出行查询等智能服务；试用变电所智能巡检机器人，进一步提升巡检工作的效率及精准度，进而提升运营服务水平。
企业文化为基，用心诠释“Can Do”
企业的发展离不开先进的企业文化和科学的管理。京港地铁曾在2018年全面升级了自身企业文化2.0版，紧紧围绕“安全第一、以客为先、效率及有效性、Can Do” 这四大企业信念，不断提升组织协同，尽所能吸纳、培养及保留人才，推动员工与公司共同成长，共同优化公司管理、服务体系与技术创新，推动组织、文化和员工的协同发展。
今年以来，京港地铁推动“京港2.0企业文化行为特征”在公司全员范围内落地。周新强调，企业文化行为特征是将公司每个价值观细化为八条关键行为，让员工清晰理解该做什么（Dos）和不该做什么（Don'ts），让每个岗位的每项职能都能匹配到分别应当遵循和执行的行为准则，得到细致且统一的公司价值观指导，将看不见摸不着的企业文化落在日常行为实处，落在具象化的行动指南当中。
多种多样的部门团建活动一直是连接京港地铁员工与团队之间的桥梁，更成为企业文化与价值观深入贯彻的润滑剂。例如，公司推出“让文化与团建有个约会”活动，倡导将企业文化融入部门活动，为部门提供带有文化元素的活动资源包，其中包含文化活动方法、道具配置等，配合部门文化团建主题的选择与应用，让员工体验多样化的活动形式，增进彼此间的了解和对企业文化的体验，增强了员工归属感和团队凝聚力；另外，公司相应开展了“点赞V行动”，邀请员工通过参与创作短视频和绘画的形式，展现出身边同事在工作中践行公司信念、体现文化特征的行为，同时带动更多员工理解并践行企业文化；而通过近几年持续开展的“文化应用行动”，京港地铁从业务部门工作重点出发，鼓励全体员工参与开放式讨论，促进经理人用文化管理团队，培育星耀，发挥文化带动作用，促进员工敢于建议并形成积极开放的心态。三年来，已有50多个部门加入其中，通过参与方案制定、手册编写等活动，来帮助部门解决实际业务问题，大大提高了员工的参与意愿，配合度与敬业度。
与此同时，公司还开展传承于港铁的“臻善圈”（WIT，Work Improvement Team）活动，至今已运转9年。它是由一线员工们自发形成的圈组，每个“圈”一般由几人或者十几人组成，着重强调员工共建、共享、共赢精神，由员工自发组织并围绕各自关心的议题进行探讨研究，例如如何提升服务效果、改善工作环境等，只要是员工认为对工作有促进作用的想法都可以拿来进行创意实验，而公司也会拿出资金来资助这样的员工研究活动，并鼓励每年推举优秀圈组，以轻松娱乐的形式展开比赛并上台表演，优胜组别会前往香港参与港铁交流，以有趣、有效、有奖来不断激发内部员工的参与热情、创新想法，最终达到提升工作质量、帮助运营业务解决问题和优化服务的目的。
在2018年，京港地铁的一个围绕验电器改造的提案就获得了港铁（中国内地业务）的最佳提案奖，该提案由京港地铁工程部圈组牵头，圈组员工们主动联合对现行验电器技术进行改善，动手修改验电器电路，确保带电使用过程中蜂鸣器报警的完全准确，使工程安全得到了更有效的保证，并由此成功申请了国家新型实用专利。2019年12月，京港地铁已授权国内供应商，将这一具有全回路自检功能的新型一体化直流验电器产品进行生产并推向全国。2020年1月，京港地铁所辖线路已全部配发新型验电器。
在持续打造一系列围绕企业文化建设活动的同时，京港地铁还会通过员工体验调查，定期了解员工的满意度，了解的维度和指标均从各项细节入手，以追踪和整改为核心目的，切实增强和员工的双向沟通，改善和优化员工体验管理。2020年的员工体验调查覆盖了53个问题，涉及可持续敬业度、留任意愿、员工体验三个维度，其中员工体验又细分为4大类14个维度，如团队合作、运营效率、文化价值观、客户导向、培训发展等，有效问卷回复率达到94%以上，员工参与非常积极。从结果来看，2020年与2017年相比，问卷中的多项指标均有所提升。其中，员工对于团队应对工作挑战、鼓励创新和跨部门协作方面的反馈提升幅度最大。
通过参照对比200多家中国国家常模数据库、15家中国制造业数据及中国高绩效企业常模数据，并基于京港地铁自身运营特点和管理模式，调研结果显示，2020年京港地铁总体效能优于中国常模，过往的管理投入得到了员工积极正向的反馈。京港地铁通过尊重感受，直面问题，大大提升了员工士气和组织效能，不断助力打造轻松愉悦的工作环境，以员工为内部客户，真诚待客、积极服务，深刻诠释了传承自港铁的“Can Do”文化，突出了“愿意做，做得到，做的好，有担当”，用积极创新的文化氛围，为新一代年轻员工打造出令人心动的职场环境。
深化打造员工培训与成长体系，勇于创新
作为一家致力于与员工共同成长的企业，京港地铁一贯将人才视为企业发展的根本，并着重强调搭建完善的学习发展体系、开展差异化的人才发展项目，并建设成熟的职业技能鉴定体系，来帮助员工提升自身能力，尽可能激励和保留优秀员工，稳定和建设好人才队伍，形成企业发展的良性循环。
据周新介绍，在学习发展体系中，公司着重聚焦提升员工能力，引导员工态度，以适应未来岗位规划，并根据能力模型中管理能力和通用能力的两个维度要求，确定了各职级核心必修课程及实施规则，为员工职业发展提供学习地图规划，同时为储备人才定制个性化培养方案，为各职级员工提供专项培训及不同主题系列课程。为应对疫情影响，京港地铁还通过直播、混合式学习等不同形式实施多样化培训，不断进行知识梳理、经验萃取与学习转化，汇编管理案例集，助力不同职级员工的能力提升与行为改进，不断满足更新迭代的业务需求。
战略落地，人才先行。为了支持公司战略实现和业务发展，京港地铁强调确保持续的人才供应链。在京港 2.0 愿景和使命指引下，公司制订和发布了未来五年发展战略，为所有员工指明了发展方向和目标。其中，围绕对影响战略目标实现的关键岗位进行了盘点梳理，通过考虑业务发展对人员的要求、市场人才供给情况、员工流动性等因素，公司精准确定了五年甚至十年内不同职级、不同专业关键岗位的人才需求，并相应推出了接班人计划，力求针对每个关键岗位实现分级储备。
京港地铁倡导员工是自己发展的主宰者，鼓励其积极参与内部接班人计划。根据接班人计划，公司通过组织定期的甄选或盘点，评定员工目前实际工作表现及个人能力状况，并结合公司需要和个人意愿确定调岗可能性，为每个关键岗位匹配合适的接班人选。此外，优秀员工可能会作为不同岗位的接班人，获得更多发展机会。根据候选人与目标岗位的差距，HR部门还会不断和业务部门负责人通力合作，协调并提供充足的个人发展资源，为每位入选接班人计划的员工量身定制一份个人发展计划和行动学习项目，通过轮岗和导师辅导等方式，帮助他们定期复盘发展进度，达成发展目标。
此外，在人才甄选方面，京港地铁还推出了能力模型，明确定义人才标准，围绕目标岗位层级所需要的关键能力，通过引入评价中心技术这一综合测评方式，从多种工具组合、多位评委视角，确保甄选出真正有潜力的员工，为后续的人才甄选、发展、绩效管理等工作奠定了基础，并已在实战过程中打造出了一支经过培训、富有经验的评估者团队，确保公司范围内达成人才标准的共识。目前，该能力模型已被广泛应用于公司各级管理者后备人才的评估环节，用以精准识别内部人才，并通过定制化手段培养人才。
以中层经理级接班人的评价中心设计为例，其甄选环节包含网上测试、案例分析、个人呈现、小组讨论环节，确保每个能力维度至少通过两个工具进行评估，而每个工具至少有两位评委共同评估，最大程度确保甄选的有效性。能力模型的建立，有助于员工清晰了解目前的职业现状和未来发展方向，即公司对于他们目前所在层级的具体期望和要求，以及未来职业上升阶梯的发展标准。
在公司岗位技能培训和鉴定标准编制方面，京港地铁也推动了一系列先进的创新实践，细化了岗位技能鉴定指标，并由此深化了职级体系的不断发展，不断提升并满足公司的人才需求和员工发展的需求。2019年10月，京港地铁启用新职级，形成了G\S\M\SM即基层员工序列、专业和初级管理序列、经理级序列、高级管理序列四个序列类别的职级体系。基层序列员工可以凭借职业技能的提升和专业经验的不断积累，从技术路线发展到专业和初级管理序列。随着人员规模的壮大和经营状况的变化，公司也在不断优化调整职级体系，以期在吸引和留住人才方面推动该体系继续发挥积极的作用。
2020年，京港地铁与标准制定权威机构合作，按照先进性、协调性、适用性的原则制订出16个京港地铁现有岗位技能培训和鉴定标准，并已经形成对29个工种进行鉴定的体系，每个鉴定工种分为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师五大级别，有效打造出完整、严明、科学、连贯的职业培训与鉴定体系，用科学现代的归纳体系诠释了工匠精神和管理精神，并为各类专业人才的事业发展留出了充足的发展机遇与成长空间，通过配合建立有吸引力的薪酬策略，以事业留才，而非以职业留才，显著提升了雇主品牌吸引力和员工发展的长期价值。
在提升员工技能水平的同时，京港地铁的职业技能鉴定体系也正在逐步得到行业及政府相关部门的认可。2020年，北京市职业技能鉴定管理中心向京港地铁下发了《关于同意北京京港地铁有限公司开展职业技能等级认定工作的函》，同意京港地铁开展15个工种的技能等级认定，通过认定的员工可以获得国家认可的技能等级证书。
与此同时，2021年，京港地铁投入运营培训精英团队，与中国城市轨道交通协会达成合作，与成都、武汉、西安、苏州、青岛、大连市轨道交通企业（会员单位）及协会单轨分会、有轨电车分会、相关职业院校共同承担第二批“城市轨道交通人才培养职业技能标准、培训标准、鉴定标准的研究与编写”任务，积极统筹整个编制工作的进展。
从15年前扎根北京至今，京港地铁借鉴港铁及全球轨道交通领域的成熟经验，结合本地特点，持续创新、不断提升运营管理与乘客服务水平，为城市轨道交通发展积极贡献力量。回望过往发展历程，周新不无感慨，在全体员工的精诚努力之下，他期许京港地铁能够继续推动全社会加深对地铁行业的认识。与此同时，在平实的坚守中不断打造人员管理内功，让员工满意、让乘客满意、让社会满意。